看了大家的回复,给 op 一点不同的思考角度:

绩效打的不是过去,打的是未来.

你就看接下来一年谁重要就行了(可能是项目离不开他,也可能是他技术比较好会用得上).

这样一想以后,其实你就是让未来最不重要的,对你团队影响最小的来承担.

如此,ta 如果不走,会想办法发挥自己的作用,提高自己的影响力.ta 走,损失降到最低.

以主动性来评价员工绩效是否合理
一个打工人能完成领导交代的所有任务就已经很优秀了
你说他没主动性，是因为他没主动舔你吧

@miaotaizi 现在确实，你也有升上去的一天。

1.看过去的产出给优秀
2.根据未来的需求（哪些人必须留下）和团队的稳定性（哪些人走了会影响整个团队，也许产出不高但是是整个团队的黏合剂）给差绩效
3.谈话时不能用工作态度这个理由，而是软+硬的手段（软：今年背，明年涨  硬：明确指出哪些方面没达到要求（产出不够（给期望数据））

轮流当绩效最后一名就行了。抽签都行。你都是领导了，应付这种公司的条条框框还没办法吗

反正一定不要给工资最低的低绩效

哪有这么好的事
既想让别人接受待遇降低，又让别人没有情绪
照照镜子看看自己有这么大的人格魅力么？
按照你的想法如实通知就行，告知原因，画画未来的大饼

GPT 的这个分析不错：

```
第一次和下属谈绩效确实是一个重要的挑战，尤其是在必须给出负面反馈的情况下。在这种情况下，需要在保证反馈透明、客观的同时，尽量避免引起对方的消极情绪。可以考虑以下步骤来组织和实施这次谈话：

1. 提前准备，明确核心反馈
列出你观察到的具体问题：例如，他的主动性不足、需要明确的指导才能完成任务等。确保这些反馈都是基于事实，而不是个人感受。
准备一些数据或具体事例，以便他能更清楚地理解问题。这会让他觉得你是有依据的，增加信任感。
2. 设定合适的氛围
表现出理解和支持的态度。可以从肯定他的能力和贡献开始，比如说他作为高岗在技术上确实有过人之处。同时，也可以表达你理解他“佛系”的个性，希望在这样的个性基础上一起找到改进方法。
确保他知道这是一次反馈沟通，而不是单方面的“批评会”。
3. 诚恳地解释绩效评级依据
解释公司有给出 3.25 评级的要求，但同时要强调这是为了帮助团队成员更好地成长和发展。
可以说明其他人也都在努力积极提升自己，3.25 的评价并不代表他技术不行，而是希望他在主动性和责任心上有进一步的提升，帮助他更好地发挥作为 p7 高岗的作用。
4. 聚焦在可改进的具体行为上
把“主动性”细化成具体行为。例如，“在项目中更早地提出自己的见解”，“提前了解任务的需求，甚至提出改进方案”，或者“多承担一些组内协调或指导工作”。
给出实例。例如，“我希望你能在没有详细指导的情况下也可以积极推进一些任务，甚至在你技术范围内的任务上提出改进建议”。
5. 建立行动计划
和他一起制定一个改进计划。设定具体的目标，比如“在下一个季度里，每周至少提出一个改进建议”或“在需求不完全明确时也要给出实现建议”。
给他一些支持，比如在刚开始的一段时间里，适当提供一些帮助，渐进减少干预，逐步鼓励他独立处理任务。
6. 表示支持和后续的反馈机制
告诉他，你会定期跟进他在这些方面的表现，帮助他一起改进。这样他会觉得你不是单纯地评低绩效，而是真心帮助他进步。
表达你希望下个季度他的绩效可以改善，这样不仅对他的工资有积极影响，也会进一步提升他的职业发展。
7. 提前预期情绪反应，真诚交流
由于他在组内是高岗角色，可能会对 3.25 的评价有一定的情绪。保持真诚的态度，并让他知道你理解他的感受，同时引导他把情绪转化为改进的动力。
```

我这个公司也有这个规定 2 7 1   只能根据之前绩效评分规则评分 计算分数最低的了- -这个没办法 有时候没法改变制度 只能接受制度  打工人 很多东西没法改变的额

其实，我对你是有一些失望的。当初给你定级 p7 ，是高于你面试时的水平的。我是希望进来后，你能够拼一把，快速成长起来的。p7 这个层级，不是把事情做好就可以的。你需要有体系化思考的能力。你做的事情，他的价值点在哪里？你是否作出了壁垒，形成了核心竞争力？你做的事情，和公司内其他团队的差异化在哪里？你的事情，是否沉淀了一套可复用的物理资料和方法论？为什么是你来做，其他人不能做吗？你需要有自己的判断力，而不是我说什么你就做什么。后续，把你的思考沉淀到日报周报月报里，我希望看到你的思考，而不仅仅是进度。另外，提醒一下，你的产出，和同层级比，是有些单薄的，马上要到年底了，加把劲儿。你看咱们团队的那个谁, 人家去年晋升之前，可以一整年都在项目室打地铺的。成长，一定是伴随着痛苦的，当你最痛苦的时候其实才是你成长最快的时候。加油