|
同意 9 楼的说法 之前我也是和楼主差不多的定位和处境 后面我跟我之前老大聊过（我的能力都是由我之前老大培养的）
我老大说 你实际上只是一个吃力不讨好的中间人 你领导给了你义务却没有赋予你相应的权力 后面我老大给了我这几点建议 希望对 OP 有用
1.如 9 楼老哥所说 在带人之前 必须由上级领导当面授权 给予组内区分（例如我实际情况就是给我安了一个小组长的内部职称 公司职级实际上都是一样）
2.
I.如果这个人值得你带（能给你工作带来方便，带来正向反馈），在给他部署工作之前，需要将需求拆解，可以到接口，到具体函数段，视需求复杂度调整，而这些东西，必须都得形成文档，这既是你额外工作努力的凭证，也是管理的一种方法（防止推诿甩锅）
II.如果这个人没有培养价值，那么你的职责实际上就是一个课代表的角色，把工作转发过去，每周统计他的开发进度（让他自己填写），最好是用群公共文档收集，领导也在的那种，你收集上报领导即可
3.你的评价能对他的绩效造成影响 实际上他的成果如果对你的绩效造成了影响 那么你的评价就应该得给他造成影响
实际上这其中最重要的还是对于需求的任务拆解，对此我深有体会 |
